Региональная дистрибуция, как зеркало российской экономики

Т. В. Кокарева

Крупнейшие международные корпорации открывают свои офисы по всему миру, в том числе и в России. При всем многообразии технологий и продуктов, которые они продвигают, организация их работы имеет много общего. Схожесть эта основана, как правило, на том, что на Западе привыкли применять единый подход к управлению бизнесом в любых сферах деятельности. Культура управления компаниями, имеющими распределенную структуру, складывалась десятилетиями. Отечественные коммерческие компании совсем недавно столкнулись с такими задачами. Во время партнерского семинара компании OCS, прошедшего этой осенью в Тунисе, ее руководители рассказали приглашенным журналистам о том, как создавалась сеть филиалов их компании.

Открывать или не открывать?

Решение об открытии филиала в том или ином регионе обусловлено главным образом двумя причинами. С одной стороны, в некоторых регионах у OCS уже имеется достаточно много партнеров и хорошие обороты. Местным компаниям в условиях общей нестабильности бизнеса хочется иметь хотя бы на один фактор риска меньше. Когда офис дистрибутора рядом, гораздо проще и более оперативно можно решать неожиданно возникающие проблемы, а наличие склада под боком дает партнеру конкурентное преимущество по срокам поставки оборудования. С другой стороны, напротив, есть регионы, в которых никак не удается нарастить обороты и расширить свое присутствие. Тогда возникает необходимость начать работу “изнутри”.

В любом случае окончательное решение об открытии филиала принимается только после того, как найдена подходящая кандидатура на должность руководителя регионального офиса. Старая истина “кадры решают все” остается в силе, но вот какими они должны быть, мнения у руководителей наших и западных фирм разные. Например, Максим Сорокин, генеральный директор OCS Distribution, говорит, что никогда не возьмет на работу топ-менеджера со степенью MBA, которая так ценится на Западе. “Нам нужен человек, досконально знающий местный рынок, имеющий связи с местными заказчиками, компьютерными компаниями, способный наладить отношения с местной администрацией, закрыть все вопросы, в том числе и хозяйственные, связанные с обустройством офиса и склада. Здесь могут решаться такие прозаические задачи, как, например, согласование перепланировки помещения в местном комитете по архитектуре”, — говорит он. Судя по всему, на курсах подготовки специалистов MBA этому не уделяют внимания. “У нас пять региональных офисов, и то, как мы искали и нашли руководителей для них — это пять разных историй. Наш топ-менеджер может быть в прошлом наемным сотрудником или иметь свое дело. Самое главное, мы приглашаем людей состоявшихся в бизнесе, уже имеющих свою историю успеха”, — продолжает Максим Сорокин.

В решении многих вопросов сотрудникам филиалов предоставляется самостоятельность, в частности, их работа основана на самофинансировании. Однако центральный офис жестко требует от них выполнения финансовых обязательств, отчетности, следования единой ценовой политике и корпоративной стратегии. Это означает, что филиалы не имеют права заниматься прямыми продажами и демпингом. Со своей стороны OCS делает первоначальные инвестиции в открытие филиала, средний размер которых был оценен ими в 50 тыс. долл., оказывает маркетинговую и техническую поддержку. Чтобы ускорить становление офиса в регионе, компания может проводить специальные программы, например, поставлять отдельные виды оборудования без прибыли. Для организации слаженной работы во всех офисах установлена единая корпоративная информационная система, обеспечивающая интерактивный доступ сотрудников региональных офисов и центрального к базам данных друг друга.

Директора филиалов напрямую заинтересованы в результатах своей работы, поскольку их доход зависит от объема продаж. Но это не мешает тому, чтобы передавать некоторые намечающиеся крупные проекты в центральный офис. Техническая поддержка и модернизация проекта такого крупного регионального партнера все равно будут осуществляться на месте. Кроме того, по единодушному мнению всех руководителей офисов, на первом этапе существования филиала крупные компьютерные компании предпочитают работать с центральным офисом. И лишь через несколько лет региональный офис зарабатывает себе репутацию, благодаря которой крупные партнеры уже начинают предпочитать сотрудничество непосредственно с ним. “В этом случае мы не препятствуем тому, чтобы наш региональный партнер полностью перешел на закупки через филиал”, — сказал Дмитрий Комягин, директор по развитию бизнеса OCS.

Потребности филиалов в тех или иных видах оборудования могут повлиять на номенклатуру продуктов, поставляемых OCS. Если у OCS отсутствует какая-либо линия продуктов, нужная дилеру, то при необходимости директор регионального офиса может закупить это оборудование у другого дистрибутора. Когда такими продуктами начинают интересоваться все чаще, OCS стремится заключить новое соглашение с их производителем.

Каковы обороты?

“Стратегия продаж в регионах через филиалы оправдывает себя”, — считает Георгий Козелецкий, директор компании OCS по региональному развитию, непосредственно отвечающий за работу сети ее филиалов. Объем продаж через все филиалы составляет около 15% всего оборота компании. При этом его фирме удалось в 3—5 раз увеличить этот показатель в тех регионах, где были открыты филиалы. Наибольший объем заказов идет через филиал OCS-Сибирь, открытый в середине 1996 г. в Новосибирске. Обеспечивая около 7% всего объема поставок из центрального офиса OCS, новосибирский филиал является крупнейшим по сравнению со всеми остальными региональными филиалами и партнерами компании. Как дистрибутор, он занимает лидирующие позиции в своем регионе и работает примерно со 150 дилерами, половина из которых находится в самом Новосибирске. Удаленность от Москвы, достаточно активная работа промышленных предприятий в этом районе, а также обслуживание компьютерных компаний в прилегающих областях и обуславливают такие объемы.

Совершенно другая ситуация в Воронеже или Нижнем Новгороде. Относительная близость к центру дает возможность крупным московским фирмам напрямую дотянуться до заказчиков. Как рассказал Игорь Батуев, директор воронежского офиса, в области есть несколько крупных объектов автоматизации. Это горнообогатительный комбинат в Старом Осколе, Новолипецкий металлургический комбинат, Воронежская и Курская АЭС, участок газопровода Москва — Сочи и др. Но все они автоматизируются централизованно из Москвы. “В Нижнем Новгороде предприятия машиностроения и авиастроения последние годы фактически простаивали, и только в этом году они получили государственные заказы, — рассказывает Валентин Водопьянов, директор местного филиала OCS. — И объем продаж у нас сразу же возрос”.

В результате основные партнеры региональных офисов — это мелкие и средние компьютерные фирмы. По признанию директоров филиалов, 90% продаж на местах составляют поставки со складов. И хотя стратегическим направлением развития деятельности своих филиалов руководство компании считает сосредоточение усилий в сфере проектной дистрибуции, как сказал Максим Сорокин, их основная миссия на данном этапе заключается в приближении склада к региональным партнерам и кропотливой работе по обслуживанию интересов небольших компьютерных компаний.