Быть или не быть... руководителем? Вот в чем вопрос

Скотт Огава

Рано или поздно вам приходится решать, кто вы есть на самом деле - технический специалист или руководитель?

Может ли закоренелый “технарь” превратиться из специалиста, имеющего дело только с техникой, в управляющего? В течение всей моей карьеры я сам задавался этим вопросом, и мне его часто задавали. Большинство свежеиспеченных “технарей” обычно отвечают, что терпимо относятся к так называемым “галстукам”, но не имеют никакого желания становиться одним из них. Однако в какой-то момент они неизбежно должны сделать свой выбор.

Для меня этот день настал тогда, когда я понял следующее: чтобы иметь возможность вводить новшества и эффективно использовать технологии, мне нужно занимать положение, позволяющее делать это. Я все больше времени проводил с этими ужасными “галстуками” и все меньше за клавиатурой. И тогда меня осенило: на самом деле я уже занимаюсь бизнесом, и вот она — эта пресловутая разделительная черта. Можно пересечь ее и уйти в бизнес и управление или остаться, чтобы заниматься исключительно технической стороной дела. Речь не идет о правильном или неправильном выборе — это просто выбор карьеры.

Что там, по другую сторону черты?

Пока я в течение последующих двух десятилетий “прорастал” сквозь различные уровни ИТ-менеджмента, мне стал очевиден другой трюизм: хорошо проработанный план информационно-технологического обеспечения деятельности компании является важнейшей частью ядра всей ее деловой стратегии. Сегодняшние профессионалы в области ИТ должны уметь балансировать между испытанной деловой практикой и техническими новшествами.

Я же должен концентрировать внимание на технологии и, что более важно, на том, годится ли данная технология для осуществления деловых задач моей организации.

Какие еще проблемы ожидают того, кто отважится пойти в начальники? Я извлек один урок: хороший специалист совсем не обязательно становится хорошим руководителем. То, что кто-то может писать красиво на Perl, не означает, что он способен руководить. Важным подтверждением тому служат взлет и падение множества “доткомов” в последние годы: двадцатилетние управляющие (и их спонсоры) получили суровый урок — создать и поддерживать жизнеспособный бизнес труднее, чем Web-узел (более подробно о том, что значит быть хорошим руководителем см.: Сети и системы связи. 2002. № 7. С.20).

Когда обычный “технарь” становится руководителем, он, вероятно, пользуется уважением тех, кто когда-то был с ним на равных, по крайней мере в области технологий. Проблема заключается в том, чтобы сохранить это уважение и одновременно приобрести должное отношение к себе как к лидеру и деловому человеку. Я потратил много времени, оттачивая мастер-ство управления и пытаясь в то же время быть в курсе новейших технологий. Могу сказать, что мне удалось поддерживать хороший баланс между деловыми качествами и технической подготовкой главным образом благодаря настойчивости.

Реальной проверкой может служить способность сидеть с исполнительным директором компании или директором по операциям и обсуждать стратегический курс фирмы, не пытаясь утопить их в технических подробностях. Главы подразделений компании ждут от вас одного: чтобы вы облегчили их жизнь с помощью технологий и не утомляли словесной шелухой.

В нестабильном климате корпоративных слияний и экономических проблем использование технологии ради технологии уже не проходит. Сегодняшние руководители подразделений ИТ должны быть экспертами в практическом приложении технологий, особенно там, где вести дела без них уже невозможно. Главное — перед тем как пытаться применить технологию, нужно разобраться с проблемами предприятия во всей их полноте.

Когда дело дойдет до выбора конкретных продуктов, вы можете обнаружить, что иные предложения представляют собой совершенство с точки зрения технологии, но абсолютно не годятся для конкретного бизнеса. Проблемы с устойчивостью предприятия-поставщика, его взгляды на поддержку и преемственность продуктов могут превратить, казалось бы, совершенно очевидное решение в неоправданно рискованное. В прошлые десятилетия руководители отделов ИТ могли давать рекомендации, а анализ бизнеса и подписание соглашений оставлять другим; сегодня это не так. Руководитель подразделения ИТ должен хорошо разбираться в бизнесе, чтобы удержаться на своем месте.

Мой подход к решению деловых проблем заключается в том, что сначала я пытаюсь представить и понять ситуацию с нетехнической точки зрения. Следующий шаг — это поиск совместно с коллегами методов оптимизации процесса или выработка вариантов его замены. Только после того, как у меня появится ясное представление, в каком направлении двигаться, я решаю, нужна ли в данной ситуации автоматизация. Я видел слишком много ИТ-менеджеров, торопившихся предложить решение, которое в конечном счете не решает поставленную задачу.

Вот один пример. Несколько лет назад мне довелось быть свидетелем типичного кризиса технологического процесса. Руководители всех ключевых подразделений сидели за столом и пытались решить проблему, которая выглядела достаточно просто. Процесс управления поставками на нашем предприятии был основан на бумажном документообороте и организован крайне неэффективно. В условиях отсутствия средств и времени на реализацию полной ERP-системы (Enterprise Resource Planning) на подразделение ИТ возложили задачу автоматизировать процесс. В результате шаг за шагом стали автоматизировать ту же самую неэффективную систему. Бросая аппаратные и программные средства на автоматизацию неоптимального бизнес-процесса, можно лишь зафиксировать плохую ситуацию или, что еще хуже, обострить ее.

Правила игры

Я обнаружил, что главным фактором успеха на руководящем посту является способность вписаться в корпоративную культуру — само собой, при условии, что вы разбираетесь в технологиях. Однако если руководитель подразделения ИТ не способен безболезненно сделать это и разделять общие ценности со своей организацией, то знания им технологии будет недостаточно. Человек, разбирающийся в технике, обычно бывает не самым лучшим дипломатом, и, чтобы продвигать свои идеи, он должен стать им. Я научился тому, что белое и черное должно временами уступать дорогу различным оттенкам серого.

Поменять джинсы на костюм иногда бывает нелегко. Однако, имея долгосрочные карьеристские — в хорошем смысле этого слова — соображения и открытый ум, вы сможете совершить этот переход, сделав минимальное количество неверных шагов.