Проблемы реализации ИТ-проектов на государственном предприятии

Ю. А. Чашков

Пожалуй, не стоит в очередной раз описывать преимущества, которые получают как отдельный сотрудник предприятия, так и все предприятие в целом от внедрения современных информационных технологий (ИТ). К ним, как правило, относят: экономию расходных материалов и рабочего времени, а также ускорение информационных потоков. Однако даже если весь коллектив организации, начиная от рядового работника и заканчивая высшим руководством, понимает это, реальное внедрение информационных систем все равно сталкивается с серьезными проблемами, с которыми приходится иметь дело в первую очередь ИТ-отделу. Внедрение современных ИТ должно быть частью стратегического планирования и управления. А это, в свою очередь, означает не просто упорядочение бизнес-процессов, как чаще всего предполагается, а пошаговое изменение всей системы управления предприятия, включая и управленческое мышление, и менталитет “исполнителей”.

Вообще, строго говоря, все проблемы, связанные с внедрением ИТ, можно разделить на три группы: технические, финансово-экономические и социально-психологические.

Многие ошибочно полагают, что проблемы внедрения ИТ носят исключительно финансово-экономический или технический характер. Разумеется, эти проблемы есть, но, практика показывает, что внедрение современных ИТ на государственном предприятии часто терпит неудачу именно по причине так называемого человеческого фактора. И это вполне логично: повсеместное внедрение современных ИТ — процесс, неразрывно связанный с эволюцией как технологических, так и социально-психологических основ производства. Поэтому наиболее важным условием, обеспечивающим успешное внедрение ИТ, является психологическая готовность сотрудников предприятия к переходу на “безбумажный” документооборот служебной информации и технической документации.

Внедрение современных ИТ обычно включает в себя реформирование различных бизнес-процессов на предприятии, в том числе проектно-конструкторских работ, подготовки и управления производством, а также изменение принципов хранения и управления доступом к архивным данным. Такая цель не может быть достигнута точечным внедрением средств автоматизации. Этот процесс предполагает не просто избирательную компьютеризацию некоторых отделов и участков, а построение единого информационного пространства всего предприятия.

Нововведения имеют революционный характер, ввиду того что большая часть работающих сейчас на госпредприятиях конструкторов и технологов воспитаны на основе совершенно другой производственной культуры, базирующейся на сотнях стандартов ЕСКД и ЕСТД, которые детально регламентируют ведение дел с использованием бумажной документации. В условиях применения технологии информационной поддержки изделий (ИПИ, CALS) эта культура должна претерпеть коренные изменения:

• абсолютно иными становятся организация и технология инженерных работ;

• возникают принципиально новые средства инженерного труда;

• существенно преобразуется (дополняется и частично перерабатывается) нормативная база;

• множество специалистов должны быть переучены для работы в новых условиях и с новыми средствами труда.

Однако внедрение любого сколь угодно хорошего, но при этом нового метода работы всегда встречает сопротивление со стороны сотрудников, вынужденных отступать от сложившихся у них определенного стиля и методов работы, а также привычек и стереотипов. Любые перемены представляются им потенциально опасными и, естественно, психологически ими отторгаются. Находится множество причин, почему раньше было лучше, почему система не подходит, неудобна и в конечном счете не нужна. Все дело в том, что люди ставятся перед фактом необходимости освоения новых способов работы. Новые процессы, по их мнению, могут “обесценить” те квалификацию и должность, на получение которых ими были потрачены годы. Поэтому-то люди саботируют внедрение ИТ-систем, не используя их в своей работе.

Если при внедрении системы бухгалтерского учета бывает достаточно обучить персонал, то при внедрении систем электронного документооборота и управления информацией об изделии (Product Data Management — PDM, см. “Что такое PDM-система”) задача не может быть решена только путем обучения сотрудников — необходим гораздо более широкий подход, включающий в себя изменение психологии пользователя, привычного для него стиля работы и взаимодействия с коллегами. Все эти проблемы необходимо тщательно изучить, с тем чтобы выяснить, кто из сотрудников заинтересован в преобразованиях и способен оказать поддержку проекту, а кто опасается предстоящих перемен. В этом направлении нужно выработать определенную целенаправленную политику взаимодействия с потенциальными пользователями и выработать план действий, который позволил бы согласовать интересы всех сотрудников и получить желаемый результат. Указанные мероприятия лучше осуществлять постепенно, по ходу внедрения проекта, разрабатывая отдельную коммуникационную стратегию и планируя подготовку пользователей к работе с новой системой.

Это уже вопрос корпоративной психологии: будущих пользователей новой системы обязательно привлекать к обсуждению проекта, тем самым адаптируя их к новой системе уже на этапах предпроектной подготовки и пилотного проекта, корректируя с их помощью процесс внедрения и совместно решая спорные вопросы, возникающие по ходу внедрения проекта, чтобы люди не чувствовали себя лишними в новой системе.

Руководство предприятия должно осознавать, что уровень квалификации и способности привлекаемых к внедрению автоматизированной системы сотрудников будут непосредственно влиять на окончательный результат. Поэтому оно должно быть заинтересовано в привлечении квалифицированных специалистов по информационной поддержке процессов управления предприятием.

Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление сотрудников предприятия, полезно объединить людей в творческие группы, которые будут способствовать преобразованиям; привлечь к выработке программы проведения изменений широкий круг сотрудников; провести с ними определенную разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменений для решения стоящих задач. На этапе пилотного проекта это может выглядеть как привлечение нескольких человек от каждого отдела — участника пилотного проекта, имеющих достаточные знания и опыт, стремление к инновациям, желание участвовать во внедрении новых информационных технологий, а также способных самостоятельно реализовать свою часть проекта. И здесь наиболее эффективным способом будет активное привлечение молодых специалистов, которые стремятся использовать в своей работе современные информационные технологии и которым тяжело даются старые методы работы.

После завершения пилотного проекта на предприятии появляется около десятка пользователей, объединяющих различные подразделения предприятия, которые работают в новой системе, причем эти пользователи уже обучены работе и воспринимают инновации положительно. Однако еще предстоит обучить остальных сотрудников предприятия. И здесь целесообразно часть работы по их обучению и подготовке доверить молодым специалистам, которые уже активно работают с системой. Помимо того, что это значительно удешевляет проведение последующих этапов проекта, это еще и помогает преодолеть психологический барьер между поколениями и тем самым еще больше сплотить коллектив.

Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранять сопротивление инновациям, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений.

В большинстве случаев более приемлемым считается стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление сотрудников вводимым новшествам за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально им противился. Очень успешным с этой точки зрения является демократический стиль руководства, при котором к решению вопросов привлекаются многие члены организации.

В любом случае при внедрении современных ИТ окончательный успех может быть достигнут, только если руководство предприятия само до конца осознает необходимость проведения этих трансформаций, а также понимает, какой положительный эффект будет при этом получен. Только его последовательная, терпеливая и настойчивая работа по внедрению нововведений, разъяснению сути реформы и ее “сложных” решений может дать положительный результат.

Об авторе

Чашков Юрий Анатольевич,
канд. техн. наук, главный специалист НИИ автоматической аппаратуры им. академика В. С. Семенихина
Телефон: (095) 332-9381