Ж у р н а л   о   к о м п ь ю т е р н ы х   с е т я х   и   т е л е к о м м у н и к а ц и о н н ы х   т е х н о л о г и я х
СЕТИ И СИСТЕМЫ СВЯЗИ on-line
  ПОИСК: ПОДПИСКА НА НОВОСТИ: НОМЕР:
    ДОМОЙ • Архив: Новостей | Конференций | НомеровПодписка
 
   
 
   
    
РЕДАКЦИЯ
 
Все о журнале
Подписка
Как проехать
Где купить
Отдел рекламы
График выхода журнала
Адреса в Интернет

РУБРИКАТОР
   
• Инфраструктура
• Информационные
   системы

• Сети связи
• Защита данных
• Кабельные системы
• Бизнес
• Колонка редактора
• Электронная
   коммерция

• Только на сервере
• Системы
   учрежденческой
   связи

• Новые продукты


Rambler's Top100

  

Заметки аудитора: как в России обслуживают пользователей

П. В. Рудаков

Сегодня служащие средних и крупных российских компаний ежедневно задействуют самые разнообразные информационные технологии, которые помогают им выполнять бизнес-операции. Сложность применяемых ИТ-систем постоянно возрастает, поэтому при возникновении с ними проблем сотрудник вынужден обращаться за помощью к ИТ-специалистам. Таким образом, на ИТ-департамент, помимо всего прочего, возлагаются функции обслуживания пользователей, устранения возникающих сбоев и поддержки определенных эксплуатационных характеристик корпоративных систем.

Несистематизированный подход ИТ-департамента к решению возникающих у конечных пользователей проблем оборачивается для компании серьезными затратами на обслуживание, для пользователей — неудовлетворенностью качеством услуг, а для ИТ-специалистов и их руководителей — непроходящей головной болью.

Затраты на отдел технической поддержки обычно включают только прямые расходы на содержание специалистов и обеспечение их рабочих мест. Но следует также учитывать, что неэффективная организация технической поддержки приводит к дополнительным скрытым затратам и возникновению проблем, например, по причине дублирования работ, затягивания устранения уже выявленных неполадок, нечеткого определения сфер ответственности и т. п. Так, для телекоммуникационных компаний неудовлетворенность клиентов качеством предоставляемых услуг приводит к финансовым потерям и наносит непоправимый удар по имиджу.

Полную версию данной статьи смотрите в 12-ом номере журнала за 2003 год.

Важность перечисленных недостатков побуждает российские компании повышать качество технической поддержки пользователей и эффективность выполнения соответствующих работ.

Организация процессов поддержки пользователей

Для того чтобы разобраться в том, как организованы процессы поддержки пользователей в России, необходимо сначала определить методику исследования этих процессов и договориться о терминологии.

Так, необходимо ранжировать уровни организации процессов технической поддержки и определить основные характеристики для каждого из этих уровней. С этой целью можно воспользоваться моделью “зрелости” процессов разработки ПО CMM (Capability Maturity Model for Software), которую предлагает Институт по разработке ПО при Университете Карнеги Меллон в США. Эта комплексная модель разработана для обеспечения эффективной организации процессов, связанных с разработкой ПО, и их непрерывного усовершенствования.

По аналогии с моделью CMM можно выделить пять уровней “зрелости” организации поддержки пользователей.

Уровень 1. “Неформализованные процессы”. Данный уровень характеризуется полным отсутствием формализации процессов. Естественно, в такой ситуации большую роль играют сами участники процесса и их личные качества (честность, трудолюбие, опыт, лидерство и т. п.). Качество технической поддержки во многом зависит от взаимоотношений пользователей и ИТ-специалистов. На этом уровне невозможно оценить эффективность расходования средств, так как выполнение одинаковых задач складывается из разных операций (в зависимости от ряда внешних условий). Планирование основано на опыте и субъективных оценках отдельных специалистов и/или руководителей сервисного отдела.

Уровень 2. “Повторяемые процессы”. На этом уровне выявлена определенная повторяемость процессов. Такие процессы обычно запечатлены в виде опыта отдельных специалистов при неоднократном выполнении ими одинаковых задач. Качество технической поддержки зависит от разнородности возникающих проблем: чем однообразнее проблемы, тем больше возможность предсказания качества поддержки. Возможность появления новых задач и проблем осложняет планирование и контроль. Оценка эффективности затрат и организации работ возможна только в рамках отдельных “повторяющихся” процессов.

В целом деятельность организации оценить невозможно (за исключением идеальных случаев, когда все выполняемые процессы являются “повторяющимися”).

Уровень 3. “Стандартизированные процессы”. Названный уровень качественно отличается от предыдущего, так как на нем резко уменьшается влияние на эффективность деятельности личных качеств отдельных специалистов. Весь опыт специалистов формализован в виде должностных обязанностей, инструкций и других актов, регламентирующих их работу в различных ситуациях. В связи с этим можно повышать эффективность организации работ сервисного отдела, корректируя описания процессов и регламенты работ. Тем не менее специалисты часто пренебрегают существующими регламентами. По этой причине на практике сложно оценить реальную эффективность. Планирование работ на этом уровне ведется на основе как практического опыта, так и принятых стандартов технической поддержки. Распределение обязанностей среди сотрудников сервисного отдела позволяет определять требования к специалистам на различных позициях.

Уровень 4. “Управляемые процессы”. Особое внимание здесь уделяется оценке эффективности затрат и использования существующих ресурсов.

В стандартизированных процессах приняты определенные метрики (индикаторы), позволяющие оценить эффективность их выполнения. Контроль над процессами производится на основе показаний этих индикаторов. Вся деятельность отдела технической поддержки оценивается с помощью набора ключевых показателей эффективности. Планирование затрат и ресурсов основано на нормативных значениях индикаторов.

Уровень 5. “Оптимизируемые процессы”. Этот уровень характеризуется тем, что здесь организация всех процессов технической поддержки направлена на достижение поставленных целей. Процессы организуются в соответствии с лучшей практикой и опытом для достижения наиболее эффективного использования имеющихся активов. На данном уровне оценивается оптимальность организации процессов технической поддержки в соответствии с поставленными целями.

Таким образом, для улучшения организации работы сервисного отдела необходимо повышать существующий уровень “зрелости”, переходя от текущей ситуации на более высокий организационный уровень.

На практике ситуацию иногда нельзя точно отнести к тому или иному из описанных уровней: в некоторых направлениях компания может сильно преуспеть, и одновременно в других — сильно отстать. Так, например, компания может уделять особое внимание подбору персонала и его соответствию выполняемой работе и в то же время совершенно не обращать внимания на эффективность организации труда.

Ниже приведены два реальных примера из практики, которые иллюстрируют уровни организации технической поддержки пользователей, характерные для средних и крупных российских компаний.

В первом примере отражена организация процессов в сервисном отделе на уровне “Повторяемые процессы”, второй — близок к уровню “Стандартизированные процессы”.

Практический пример 1. Повторяемые процессы технической поддержки крупной территориально распределенной корпоративной сети

Отдел эксплуатации корпоративной сети (ЭКС) занимается комплексным обслуживанием территориально распределенной сети компании, в составе которой насчитывается около 1000 рабочих станций. Среди прочих обязанностей отдел ЭКС осуществляет поддержку конечных пользователей.

В отделе 12 специалистов, один из них (диспетчер) принимает все заявки пользователей. Заявки от более опытных пользователей поступают непосредственно специалистам, занимающимся соответствующим кругом вопросов. Например, если такой пользователь выяснил, что источником проблемы является сервер, то заявка отправляется администратору данного сервера.

На практике выработался определенный алгоритм процедуры приема и обработки входящих заявок (рис. 1):

1. Пользователь по телефону обращается к диспетчеру.

2. Диспетчер регистрирует заявку в специальную таблицу.

3. На основе собственного накопленного опыта он оценивает сложность проблемы и либо самостоятельно решает ее, либо передает техническому специалисту с соответствующей квалификацией.

4. Если диспетчер может решить проблему самостоятельно, то он консультирует пользователя по телефону или устраняет ее непосредственно на месте, где она возникла.

5. Если задача должна быть передана техническим специалистам, а они все заняты, диспетчер старается решить ее самостоятельно, либо уменьшить ее негативное влияние.

6. После устранения проблемы своими силами диспетчер заносит в таблицу заявок соответствующую отметку. Если же проблема решается другим сотрудником отдела, то отметку об ее устранении ставит один из технических специалистов, выполнявших работы по заявке.

В случае с обращением опытного пользователя сценарий сокращается до одного пункта (п. 6; на рис. 1 этот маршрут обработки заявки обозначен пунктиром).

Диспетчер создает заявку, а специалист отдела при необходимости дополняет ее. Зачастую специалисты не вносят в заявки информацию о проблеме и о выполненных по заявке работах, тогда диспетчер самостоятельно дополняет и закрывает заявку.

Критичность заявок и срочность выполнения работ по ним определяется диспетчером самостоятельно. Так же самостоятельно он по договоренности с другими специалистами устанавливает последовательность действий и распределяет работу, которую необходимо выполнить, чтобы устранить проблему (например, заменить оборудование, вызвать программиста и пр.)

В отделе ЭКС установлен норматив времени устранения сбоев. Все типовые проблемы (опыт решения которых уже есть у сотрудников) должны решаться за время не превышающее 8 ч. Но могут быть и исключения, когда по объективным причинам устранить проблему в стандартные сроки невозможно. Быстрому разрешению проблем в первую очередь способствуют доброжелательные отношения между пользователями и специалистами отдела ЭКС.

В конце месяца руководитель отдела подсчитывает общее количество разрешенных проблем, анализирует поступившие заявки от пользователей, а также следит за своевременным выполнением и закрытием работ по заявкам.

В случае поступления заявок на решение проблем, требующих сложных операций и нестандартных решений, делаются те или иные выводы, при этом специалисты отдела накапливают соответствующие знания, поэтому особое значение при решении особых проблем имеют личный опыт и профессионализм специалистов.

Существует возможность составления отчетов на основе статистических данных (в MS Excel). Но данная информация часто не интересна руководству, так как ежемесячные отчеты довольно однообразны и практически не содержат принципиально новой информации. Другая аналитическая информация не формируется.

Решение для примера 1

Как видно из описания ситуации, уровень “зрелости” организации процессов технической поддержки в данном случае отнесен к категории “Повторяемые процессы”. Следовательно, недостатки организации во многом определялись сильным влиянием “человеческого фактора”. В то же время для компании такого масштаба уже не подходила схема взаимодействия, основанная на доверии. Для создания благоприятного климата в коллективе должен, естественно, поддерживаться определенный уровень доверия, но также требуется установить регламент работ для различных специалистов, чтобы свести к минимуму негативное влияние личностных характеристик отдельных сотрудников на конечный результат.

В связи с этим требуется создание единого для всей организации сценария обработки заявок. При этом нагрузка на диспетчера неизбежно возрастет. Для ее снижения некоторые функции регистрации и обработки заявок можно автоматизировать. Так, например, была предложена интеграция электронной почты и автоматизированной системы поддержки пользователей (Help Desk) на базе продуктов Remedy Help Desk. Это позволило диспетчеру регистрировать только заявки, поступившие по телефону, в то время как опытные пользователи самостоятельно отправляли свои заявки в систему Help Desk. Такая интеграция может гарантировать регистрацию всех поступающих заявок.

Если принять во внимание специализацию сотрудников, то требовалось распределение зон ответственности, для того чтобы наиболее квалифицированный персонал решал более сложные задачи, а остальные (во многом оперативная и рутинная работа) решались менее опытными специалистами. Для этого было предложено разработать документацию отдела ЭКС с целью оптимизации расходов на фонд заработной платы и повышения мотивации сотрудников.

Чтобы уменьшить влияние личностных качеств отдельных сотрудников, было предложено создать единую базу решений, которая формировалась бы на основе информации о проблеме и выполненных работах. Данная база может использоваться как всеми ИТ-специалистами, так и опытными пользователями.

Кроме этого, было предложено осуществить еще ряд мер с целью улучшения управляемости и прозрачности процессов технической поддержки.

Практический пример 2. Стандартизированные процессы обслуживания пользователей в крупной промышленной компании

В сервисной службе компании работают около 60 человек. Специально для нее разработана документация, регламентирующая работу таких сотрудников, как операторы, администраторы серверов, инженеры по строительству СКС, специалисты по техническому и программному обеспечению. Очерчены также границы ответственности и полномочия службы, описаны процедуры внесения изменений в критически важные для организации области, проведения профилактических работ и т. п. Специально для сервисной службы разработаны шаблоны документов, участвующих в документообороте. Кроме того, частично автоматизирован ввод информации в различные документы.

Основными задачами сервисной службы являются:

• мониторинг сети;

• регистрация событий и инцидентов, оповещение пользователей и ИТ-специалистов об изменении эксплуатационных характеристик сети (вследствие возникновения инцидентов или проведения профилактических работ);

• управление заявками пользователей (регистрация, перенаправление заявок, решение проблем по ним имеющимися ресурсами);

• управление инцидентами (организация работ по минимизации времени их решения);

• консультация пользователей.

При решении текущих задач учитываются уровень обучения и квалификация сотрудников службы. Задачи распределяются между специалистами в соответствии с уровнем их квалификации и на основе специализации (серверы, СКС, коммутаторы и т. д.)

Существует также определенный сценарий обработки входящих заявок. Заявки принимаются по телефону операторами (в данном примере два человека), но большинство из них направляются непосредственно специалистам. Это создает некоторые сложности при регистрации и учете всех входящих заявок. Операторы регистрируют заявки от пользователей в специально созданной базе заявок. Существует также автоматический канал поступления заявок (из системы мониторинга сети, которая отслеживает состояние серверов, коммутаторов, управляемых концентраторов, системы бесперебойного электропитания, канала Интернет и др.), в этом случае заявки регистрируются в другой базе — в журнале событий. Руководитель сервисной службы классифицирует поступающие заявки по степени важности. При обработке заявок выявляются новые сложные проблемы, решение которых может быть занесено в базу знаний. По факту выполнения работ специалистом операторы закрывают заявки. На данный момент качество и эффективность работы сервисной службы не оцениваются.

Решение для примера 2

В целом ситуация позволяет разработать систему оценки эффективности затрат и использования существующих ресурсов. Более того, автоматизация процессов технической поддержки сделает возможным осуществление в автоматическом режиме расчета и анализа некоторых показателей эффективности службы, что упростит контроль над деятельностью сервисной службы. Использование системы Help Desk приведет к повышению эффективности работы за счет автоматизации операций приема сообщений, организации четкого распределения работ по заявкам, а также за счет автоматизированного контроля и анализа выполнения этих работ. Следует отметить, что интеграция существующей системы мониторинга сети и системы Help Desk обеспечит централизацию приема и обработки сообщений как от пользователей, так и от устройств корпоративной сети. Это снимет часть нагрузки с операторов благодаря автоматизации процессов регистрации заявок.

Оценка индивидуальной эффективности работы специалистов сервисной службы в данный момент осложняется тем, что, помимо поддержки пользователей, на них дополнительно возлагается широкий круг обязанностей. По этой причине сложно вычленить те ресурсы, которые реально задействованы в процессе обслуживания пользователей. Выходом из данной ситуации может быть выделение сервисной службы в отдельное подразделение с собственными ресурсами. В этом случае можно будет определить эффективность работы каждого ее специалиста, а на основе полученной информации, в свою очередь, планировать ее развитие и корректировать организацию процессов технической поддержки для снижения затрат и/или увеличения производительности.

Повышение уровня “зрелости” позволит добиться экономии за счет контроля над стоимостью обслуживания; уменьшения времени реакции на каждую заявку и, как следствие, увеличения производительности сервисной службы без привлечения дополнительных ресурсов; контроля выполнения работ по каждой поступившей заявке и контроля распределения и выполнения работ для каждого специалиста.

Результаты исследования российских компаний

Летом 2003 г. компания NV Consulting провела программу-исследование “Берегите пользователей!”. Результаты исследования получились довольно показательными и стали своего рода срезом, характеризующим уровень организационного и технологического развития в области систем поддержки пользователей компаний из различных отраслей экономики.

В рамках программы-исследования каждый ее участник мог бесплатно проанализировать организацию работы отдела технической поддержки, а также получить консультации специалистов о направлениях развития системы Help Desk. На основе интервьюирования ответственных лиц компаний — участников программы “Берегите пользователей!” составлялось общее описание организационных процессов технической поддержки. На базе анализа полученных данных для службы технической поддержки компании-участника определялся уровень “зрелости”, устанавливаемый с помощью разработанных критериев оценки.

Проанализировав данные об организации процессов технической поддержки в ряде компаний — участников программы, можно сделать выводы об общем уровне организационного и технологического развития в данной области. Так, организация процессов технической поддержки в большинстве российских компаний находится на первом и втором уровнях — “неформализованные процессы” и “повторяемые процессы”. Это во многом обусловлено тем, что развитие ИТ-инфраструктуры зачастую происходило хаотично и не имело определенных цели и стратегии. При этом снижение операционных издержек и эффективность организации процессов являлись скорее лозунгом, чем практическим преимуществом или обоснованием для внедрения и использования новых систем. Но времена такой бездумной информатизации проходят, и многие компании сталкиваются с необходимостью экономии ресурсов и сокращения издержек. Естественно, это становится стимулом для совершенствования производственных процессов и повышения уровня “зрелости” организации. Поэтому подобные компании-новаторы (к сожалению, пока их меньшинство) ориентированы на стандартизацию процессов технической поддержки и повышение их эффективности.

В организации процессов технической поддержки пользователей в российских компаниях можно также выделить несколько характерных аспектов. Во-первых, в подавляющем большинстве случаев для автоматизации службы поддержки пользователей компании используют обычные офисные пакеты, такие, как MS Excel. Вследствие этого в компаниях слабо систематизированы процессы контроля обработки заявок пользователей, особенно когда решение проблемы требует последовательного участия нескольких сотрудников сервисного отдела.

Во-вторых, большое число компаний, собирающихся внедрять систему Help Desk, уже внедрили и используют систему сетевого управления (например, OpenView компании HP, Patrol компании BMC Software, Spectrum компании Aprisma и т. д.). В связи с этим вполне логичным является вопрос об интеграции систем поддержки пользователей с системами сетевого управления (особенно в части обмена информацией о сбоях в сети и ее анализа).

И наконец, для большого числа российских компаний характерно то, что техническая поддержка пользователей не рассматривается руководством как одно из приоритетных или важных направлений. Из-за этого во многих компаниях даже не сформировано отдельное структурное подразделение, которое отвечало бы за обслуживание пользователей и решение их проблем. В этом случае функции технической поддержки распределяются между различными ИТ-специалистами. Это, безусловно, снижает эффективность обработки заявок пользователей и замедляет устранение возникающих проблем, а также усложняет управление и контроль над процессом технической поддержки.

Тем не менее необходимость эффективного и продуманного расходования средств, с одной стороны, и построения прозрачной и контролируемой структуры — с другой, постоянно подогревает у руководителей ИТ-департаментов интерес к автоматизированным решениям, в том числе к системам Help Desk. Это, несомненно, говорит о том, что важность проблемы повышения качества технической поддержки пользователей возрастает.

Об авторе
Рудаков Павел Валерьевич,
консультант по аналитике и маркетингу
компании NV Consulting
Телефон: (095) 278-9556
E-mail: pr@nvconsulting.net





  
12 '2003
СОДЕРЖАНИЕ

электронная Россия

• Проблемы информатизации в ДФО

бизнес

• Заметки аудитора: как в России обслуживают пользователей?

• Новые перспективы развития рынка услуг спутниковой связи

• Пляжная форма обучения для дистрибуторов

инфраструктура

• Рекомендации по поддержке пользователей на дому

• Как организовать долговременное хранение данных

• Принципы выбора IP-УАТС

• Centrex в стиле IP

• Точное время в вашей сети

• Тестируем соединители MAPI для Microsoft Outlook

информационные системы

• «Повзрослевшие» системы обмена сообщениями

сети связи

• Поколение Next, или Метро-Ethernet в столице

• Видео по протоколу

• Конвергенция становится беспроводной

• IP-телефония. Кризис позади

кабельные системы

• Средства сращивания оптических волокон

• Тест не пройден. Что делать дальше?

• Как улучшить охлаждение серверов, сократив при этом затраты на их охлаждение

защита данных

• Сертификация средств безопасности

• К безопасному информационному обществу

новые продукты

• Система абонентского доступа IPTL компании Terayon


• Калейдоскоп



 Copyright © 1997-2007 ООО "Сети и Системы Связи". Тел. (495) 234-53-21. Факс (495) 974-7110. вверх